转变经济发展方式的响应 奇瑞转型三问
2012-03-01 12:56:52来源： 汽车在线
奇瑞的转型，是对转变经济发展方式的积极响应，其对创新与国际化的着力追求，也是对“发挥科技支撑作用”与“加强国际合作”这两大转变途径的有力实践
很少有哪家自主汽车企业能够如奇瑞这般，自诞生第一天，便以激情活跃的经营理念与特色鲜明的丰富产品，在国人心目中烙下“国产先锋”的深刻印象。然而也正因如此，这家堪称中国汽车产业纯度最高的自主“样本”，在提出并践行“转型”战略之后所表现出的沉静与寡言，又让人倍感陌生与不解。
于是，我们决定走进奇瑞，从逻辑最简单的三个角度寻求答案，并同时思索这样一个问题：选择转型，仅仅是单个企业图强谋大的策略调整，还是这个行业乃至整个中国经济都要面临的选题？
低端盛世，渐行渐远
15年前，当尹同跃站在芜湖经济开发区一片杂草丛生的荒芜之地上，向人们描绘奇瑞的未来时，自信如斯的他也绝对未曾料到，刚刚起步的中国汽车市场会在随后短短的十多年时间里，实现如此炽热的爆发。而他接手的这家出身“草莽”、险些得名“成功”的地方汽车厂，会一跃成为自主品牌的一面旗帜。
15年来，奇瑞的成绩有目共睹。可以说，沿袭业已成型的成熟经营模式，站在过往优势上的奇瑞，依旧可以在相当长的一段时间内做到“衣食无忧”，依然能够继续在追逐规模量化的竞争中保持领先身位。惊诧的是，奇瑞“无事生非”般地给自己来了一场切入体肤的转型手术，令人疑惑不解。
“随着产业和消费者的升级，我们在国内低端市场的目标客户和市场空间不断减少。而只要中国汽车产品的质量和品牌仍然上不去，那么除了本国以及南美等一些新兴国家，全球市场剩下的另一半发达市场我们依然进不去。”对于转型的缘起，奇瑞董事长尹同跃给出了简洁的解释。汽车专业出身的他，非常敏锐地看到了这样的事实：单单依靠技术一个方面的创新已经不行，要实现对产业更高层面的抢滩登陆，企业必须要有一套全面、完整的自主创新体系。
提到自主创新，对于草根出身的自主品牌来说，可谓从无到有的起家之本，安身立命的唯一铁律。就像无论何时谈及奇瑞的技术研发史，都可追溯到创业初期，在摒弃外援的条件下对那条进口老旧发动机生产线的“中国式改造”。
时过境迁，再依靠当年“大干50天”之类的集体运动和各个击破的攻关模式，在当下专业化程度要求极高的研发领域，已鲜有效用。
“一个零件我们已经能够做到99.9%合格，但汽车是2万多个零部件构成，按照相乘的关系，组装在一起的结果将可能是80%以上的不合格。必须要有一个完整的体系予以保证。”尹同跃说。
凡事破旧立新最难。同理，让已经习惯了粗放式增长的企业各环节迅速转变观念，绝非易事，尤其是研发部门。以往几大研究院并列割据，是为了更多地研发产品，迅速投入需求旺盛的市场，实现规模。但这样的机构设置也有一个弊端难以做强。在整个产业迈入新阶段的关键时期，这些根深蒂固的惯性思维，将阻碍企业变革种子的散播。
2010年5月1日，北京车展考察归来的尹同跃，召集所有高管闭门开会。讨论的话题只有一个：过去的那一套，现在还行不行？
“在车展上，我们着重对比了两家我们长期关注的企业及产品，发现两家企业出现了差距，深刻感觉到即便是再大再成熟的企业，只要对创新、对质量稍微出现放松，便很容易陷入困境，何况我们。”尹同跃说。
据奇瑞副总经理陈安宁回忆，当时包括尹同跃在内的高管团队，足足讨论甚至是争吵了三天，最终决定放弃过去多产品快速上市的老路，统一了“要做精品”的认识。
除了产业进入新阶段后的大势所趋，熟识奇瑞的人都会明显感受到，之所以于“盛世”发“危言”，归根结底还源于奇瑞骨子里那份居安思危的本能基因从一家地级市政府小额投资、靠出让股权才借到“准生资格”的无名小辈，走到今天自主品牌阵营的主力地位，如果缺少敏锐、准确的前瞻判断与谨慎、自省乃至狡黠的行事风格，是绝然无法实现的。
一里一外，两根支柱
如果说针对产业新阶段的未雨绸缪，回答了转型缘起的问题，那么接下来将会有更多人表达疑虑：在当前外资、合资品牌下侵低端，竞争日益短兵相接的市场形势下，自主品牌如何能够在保证生存的同时，快速踏上这条国外同行经历了几十甚至几百年才走完的路？至少在尹同跃这位中国汽车圈“淮军”的代表人物身上，我们看不出太多的踌躇与凝重。在他眼中，奇瑞用以支持转型的最大财富，就是“已经把别人犯过的错误都犯过了”。言下之意，看似贸然的转型，实为深思熟虑的慎重决断。
“对于奇瑞来说，要成功实现转型，必须也只能依靠自身的两大核心竞争力，即自主创新和"走出去"的国际化战略。所谓无内不稳、无外不强。”奇瑞总经理助理的金弋波说。早在市场整体坡开始之前，奇瑞就已经清醒地认识到规模不可能一直无限做大，中国汽车市场的爆发式增长也终有结束的一天。
欣慰的是，对于变革，奇瑞有着从容应对的资本。如今，奇瑞旗下拥有四大品牌、16个系列数十款车型已投入市场；具备年产整车90万辆、发动机90万台和变速箱45万台的生产能力。仅2010年，全年销售整车数量就已达68.2万辆，连续10年位居自主品牌乘用车企业第一；11年间累计出口乘用车60多万辆，占全国份额的35%以上；QQ、风云等经典产品几乎成为中国汽车的代名词。
除了数据的硬挺，奇瑞敢于转型的自信更来自“软性”的实力。在自主创新方面，以汽车工程研究和研发总院为核心，奇瑞形成覆盖整车、动力总成、关键零部件开发、试制试验等较为完整的研发体系和一支6000余人的高水平研发团队，掌握了一批以变速器、发动机领域先进技术为代表的具有自主知识产权的核心技术，具备每年推出10款新车型、多款发动机和变速箱的能力。
对于另一大转型支柱国际化，奇瑞早在2001年风云轿车国内上市的同时，就在海外卖出了10辆。从那以后，奇瑞从来也没有放松过在全球市场的开拓布局。
如今，经过近十年的执着努力，奇瑞初步实现了研发体系、原料采购、生产基地与营销网络、售后服务等环节的国际化布局。凭借近60万辆的累积出口总数，16个海外生产基地以及遍布80多个多国家和地区的营销服务网络，在世界市场上为企业的整体转型，积累、准备了较为充分的资源。以此为基础上，奇瑞正在尝试一条富于创新、互成体系的多元国际化之路。
“自主品牌都面临着品牌与价值的"天花板"。奇瑞进行了一些冲击高端的尝试，但结果证明我们还存在不足。”金弋波说。
于是，几乎一夜之间，15年来一直对国际合作慎之又慎的奇瑞成了各大“绯闻”主角：观致汽车、捷豹路虎、富士重工斯巴鲁……尽管许多事情尚无定论，但奇瑞针对自身各方面的薄弱不足，谨慎、精心选择可资借鉴的合作对象的国际化思路却是确定的，而加上此前研发、零部件供应环节与外资的合作，一整套清晰、完整的国际化发展体系即将成型。
“自主创新和"走出去"本身不是目的，转型最终是为了打造出世界级的中国品牌。”尹同跃说。
车卖少了，钱赚多了
来过芜湖的人，都会被这个江南城市独有的艺术形式铁画所吸引。坚硬冰冷的钢铁铸块，经过千般锤炼拉伸，竟能展万种柔情。如若说奇瑞的主动转型，亦是于艰深晦涩处中勾勒鹰击长空，那么自主创新与国际化两翼齐飞的奇瑞，将要到达怎样的高度？
“以前中国人造车，看得见的地方还有几分相似，看不见的地方却差距甚远。现在的目标，就是要让看得见的地方能够媲美，看不见的地方也不输人。”尹同跃说。按照几位高管的普遍观点，奇瑞希望在5年左右的时间里，达到合资品牌的实力水平。
转型付诸实践以来，通过对既有研发体系进行优化整合，奇瑞初步形成了一套矩阵式研发体系。以往几十个人负责一辆车的研发模式转型为几千人协同研发，各整车项目组与研发中心各专业团队通过横向联系，形成有机整体，同时整合产品平台，大幅减少研发新产品数量；对比合资公司产品，找准差距，确定接轨目标，制定接轨计划。如今，一个先进、集约、高效的科研良性循环正在加速运转起来，瑞麒G3等优秀的新产品不断走下生产线。市场很快做出了回应。“简单说，车子是卖得少了，但钱却赚得多了。”金弋波说。
除了修炼内功，多元的国际化也将为奇瑞的脱胎换骨供给丰富的外部营养。除了海外营销带来的国际化的视野与思维，几年来不断完整、细分的产业链国际化，已经让奇瑞的产品从一钉一铆开始，就具备了最优秀的质量基因。而对于广受关注的更高层面上的合资合作，金弋波表示，在始终保持谨慎的基础上，奇瑞的大门一直是敞开的，并且与每一家外资企业的合作，无不是以补强奇瑞自身的软肋为出发点。例如与以色列量子公司在观致项目上平分股权式的自主合资，就是利用国际资本，通过双方共同邀请的世界一流团队进行经营的方式，打造精品和品牌，以期日后观致汽车的技术和管理成果能反哺奇瑞。
尹同跃向记者许诺，2013年，几款新产品将彻底颠覆奇瑞留给人们的传统形象。但正如陈安宁所言，转型注定是一个长期的、不断修正的动态发展过程。对于习惯风风火火的奇瑞人而言，最大的挑战或许并不是所遇到的具体发展难题，而是“能否有足够的耐心”，“压抑住冒进的冲动”，慢慢做出真正高品质中国好车。
很少有哪家自主汽车企业能够如奇瑞这般，自诞生第一天，便以激情活跃的经营理念与特色鲜明的丰富产品，在国人心目中烙下“国产先锋”的深刻印象。然而也正因如此，这家堪称中国汽车产业纯度最高的自主“样本”，在提出并践行“转型”战略之后所表现出的沉静与寡言，又让人倍感陌生与不解。
于是，我们决定走进奇瑞，从逻辑最简单的三个角度寻求答案，并同时思索这样一个问题：选择转型，仅仅是单个企业图强谋大的策略调整，还是这个行业乃至整个中国经济都要面临的选题？
低端盛世，渐行渐远
15年前，当尹同跃站在芜湖经济开发区一片杂草丛生的荒芜之地上，向人们描绘奇瑞的未来时，自信如斯的他也绝对未曾料到，刚刚起步的中国汽车市场会在随后短短的十多年时间里，实现如此炽热的爆发。而他接手的这家出身“草莽”、险些得名“成功”的地方汽车厂，会一跃成为自主品牌的一面旗帜。
15年来，奇瑞的成绩有目共睹。可以说，沿袭业已成型的成熟经营模式，站在过往优势上的奇瑞，依旧可以在相当长的一段时间内做到“衣食无忧”，依然能够继续在追逐规模量化的竞争中保持领先身位。惊诧的是，奇瑞“无事生非”般地给自己来了一场切入体肤的转型手术，令人疑惑不解。
“随着产业和消费者的升级，我们在国内低端市场的目标客户和市场空间不断减少。而只要中国汽车产品的质量和品牌仍然上不去，那么除了本国以及南美等一些新兴国家，全球市场剩下的另一半发达市场我们依然进不去。”对于转型的缘起，奇瑞董事长尹同跃给出了简洁的解释。汽车专业出身的他，非常敏锐地看到了这样的事实：单单依靠技术一个方面的创新已经不行，要实现对产业更高层面的抢滩登陆，企业必须要有一套全面、完整的自主创新体系。
提到自主创新，对于草根出身的自主品牌来说，可谓从无到有的起家之本，安身立命的唯一铁律。就像无论何时谈及奇瑞的技术研发史，都可追溯到创业初期，在摒弃外援的条件下对那条进口老旧发动机生产线的“中国式改造”。
时过境迁，再依靠当年“大干50天”之类的集体运动和各个击破的攻关模式，在当下专业化程度要求极高的研发领域，已鲜有效用。
“一个零件我们已经能够做到99.9%合格，但汽车是2万多个零部件构成，按照相乘的关系，组装在一起的结果将可能是80%以上的不合格。必须要有一个完整的体系予以保证。”尹同跃说。
凡事破旧立新最难。同理，让已经习惯了粗放式增长的企业各环节迅速转变观念，绝非易事，尤其是研发部门。以往几大研究院并列割据，是为了更多地研发产品，迅速投入需求旺盛的市场，实现规模。但这样的机构设置也有一个弊端难以做强。在整个产业迈入新阶段的关键时期，这些根深蒂固的惯性思维，将阻碍企业变革种子的散播。
2010年5月1日，北京车展考察归来的尹同跃，召集所有高管闭门开会。讨论的话题只有一个：过去的那一套，现在还行不行？
“在车展上，我们着重对比了两家我们长期关注的企业及产品，发现两家企业出现了差距，深刻感觉到即便是再大再成熟的企业，只要对创新、对质量稍微出现放松，便很容易陷入困境，何况我们。”尹同跃说。
据奇瑞副总经理陈安宁回忆，当时包括尹同跃在内的高管团队，足足讨论甚至是争吵了三天，最终决定放弃过去多产品快速上市的老路，统一了“要做精品”的认识。
除了产业进入新阶段后的大势所趋，熟识奇瑞的人都会明显感受到，之所以于“盛世”发“危言”，归根结底还源于奇瑞骨子里那份居安思危的本能基因从一家地级市政府小额投资、靠出让股权才借到“准生资格”的无名小辈，走到今天自主品牌阵营的主力地位，如果缺少敏锐、准确的前瞻判断与谨慎、自省乃至狡黠的行事风格，是绝然无法实现的。
一里一外，两根支柱
如果说针对产业新阶段的未雨绸缪，回答了转型缘起的问题，那么接下来将会有更多人表达疑虑：在当前外资、合资品牌下侵低端，竞争日益短兵相接的市场形势下，自主品牌如何能够在保证生存的同时，快速踏上这条国外同行经历了几十甚至几百年才走完的路？至少在尹同跃这位中国汽车圈“淮军”的代表人物身上，我们看不出太多的踌躇与凝重。在他眼中，奇瑞用以支持转型的最大财富，就是“已经把别人犯过的错误都犯过了”。言下之意，看似贸然的转型，实为深思熟虑的慎重决断。
“对于奇瑞来说，要成功实现转型，必须也只能依靠自身的两大核心竞争力，即自主创新和"走出去"的国际化战略。所谓无内不稳、无外不强。”奇瑞总经理助理的金弋波说。早在市场整体坡开始之前，奇瑞就已经清醒地认识到规模不可能一直无限做大，中国汽车市场的爆发式增长也终有结束的一天。
欣慰的是，对于变革，奇瑞有着从容应对的资本。如今，奇瑞旗下拥有四大品牌、16个系列数十款车型已投入市场；具备年产整车90万辆、发动机90万台和变速箱45万台的生产能力。仅2010年，全年销售整车数量就已达68.2万辆，连续10年位居自主品牌乘用车企业第一；11年间累计出口乘用车60多万辆，占全国份额的35%以上；QQ、风云等经典产品几乎成为中国汽车的代名词。
除了数据的硬挺，奇瑞敢于转型的自信更来自“软性”的实力。在自主创新方面，以汽车工程研究和研发总院为核心，奇瑞形成覆盖整车、动力总成、关键零部件开发、试制试验等较为完整的研发体系和一支6000余人的高水平研发团队，掌握了一批以变速器、发动机领域先进技术为代表的具有自主知识产权的核心技术，具备每年推出10款新车型、多款发动机和变速箱的能力。
对于另一大转型支柱国际化，奇瑞早在2001年风云轿车国内上市的同时，就在海外卖出了10辆。从那以后，奇瑞从来也没有放松过在全球市场的开拓布局。
如今，经过近十年的执着努力，奇瑞初步实现了研发体系、原料采购、生产基地与营销网络、售后服务等环节的国际化布局。凭借近60万辆的累积出口总数，16个海外生产基地以及遍布80多个多国家和地区的营销服务网络，在世界市场上为企业的整体转型，积累、准备了较为充分的资源。以此为基础上，奇瑞正在尝试一条富于创新、互成体系的多元国际化之路。
“自主品牌都面临着品牌与价值的"天花板"。奇瑞进行了一些冲击高端的尝试，但结果证明我们还存在不足。”金弋波说。
于是，几乎一夜之间，15年来一直对国际合作慎之又慎的奇瑞成了各大“绯闻”主角：观致汽车、捷豹路虎、富士重工斯巴鲁……尽管许多事情尚无定论，但奇瑞针对自身各方面的薄弱不足，谨慎、精心选择可资借鉴的合作对象的国际化思路却是确定的，而加上此前研发、零部件供应环节与外资的合作，一整套清晰、完整的国际化发展体系即将成型。
“自主创新和"走出去"本身不是目的，转型最终是为了打造出世界级的中国品牌。”尹同跃说。
车卖少了，钱赚多了
来过芜湖的人，都会被这个江南城市独有的艺术形式铁画所吸引。坚硬冰冷的钢铁铸块，经过千般锤炼拉伸，竟能展万种柔情。如若说奇瑞的主动转型，亦是于艰深晦涩处中勾勒鹰击长空，那么自主创新与国际化两翼齐飞的奇瑞，将要到达怎样的高度？
“以前中国人造车，看得见的地方还有几分相似，看不见的地方却差距甚远。现在的目标，就是要让看得见的地方能够媲美，看不见的地方也不输人。”尹同跃说。按照几位高管的普遍观点，奇瑞希望在5年左右的时间里，达到合资品牌的实力水平。
转型付诸实践以来，通过对既有研发体系进行优化整合，奇瑞初步形成了一套矩阵式研发体系。以往几十个人负责一辆车的研发模式转型为几千人协同研发，各整车项目组与研发中心各专业团队通过横向联系，形成有机整体，同时整合产品平台，大幅减少研发新产品数量；对比合资公司产品，找准差距，确定接轨目标，制定接轨计划。如今，一个先进、集约、高效的科研良性循环正在加速运转起来，瑞麒G3等优秀的新产品不断走下生产线。市场很快做出了回应。“简单说，车子是卖得少了，但钱却赚得多了。”金弋波说。
除了修炼内功，多元的国际化也将为奇瑞的脱胎换骨供给丰富的外部营养。除了海外营销带来的国际化的视野与思维，几年来不断完整、细分的产业链国际化，已经让奇瑞的产品从一钉一铆开始，就具备了最优秀的质量基因。而对于广受关注的更高层面上的合资合作，金弋波表示，在始终保持谨慎的基础上，奇瑞的大门一直是敞开的，并且与每一家外资企业的合作，无不是以补强奇瑞自身的软肋为出发点。例如与以色列量子公司在观致项目上平分股权式的自主合资，就是利用国际资本，通过双方共同邀请的世界一流团队进行经营的方式，打造精品和品牌，以期日后观致汽车的技术和管理成果能反哺奇瑞。
尹同跃向记者许诺，2013年，几款新产品将彻底颠覆奇瑞留给人们的传统形象。但正如陈安宁所言，转型注定是一个长期的、不断修正的动态发展过程。对于习惯风风火火的奇瑞人而言，最大的挑战或许并不是所遇到的具体发展难题，而是“能否有足够的耐心”，“压抑住冒进的冲动”，慢慢做出真正高品质中国好车。
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