创新是应对产业颠覆的取胜之匙

汽车在线讯：2013年末至2014年自主品牌整体市场份额被稀释，遭遇前所未见的“11连降”。但海马汽车市场表现却做到了异军突起。2014年上半年海马 M3/S5相继上市，紧凑级SUV海马S5得到市场认可，月均销量已站上4-5千台。吴刚，海马汽车销售公司总经理，善于思考，尽管日常业务繁重但做好营销的同时他更是一个行业的深度思想者。

在汽车营销圈里他首次比较系统的提出了关于互联网营销、圈子文化，以及对于未来经销商、主机厂营销变革的思考。

虽然时下互联网能够给汽车行业带来的变革目前来看还是有限的，也并不明显。但是，吴刚坚持想在前面：“在互联网思维、信息时代，90后为主体的购买环境下， 一些传统行业可能被颠覆。海马汽车需要有所作为”。而吴刚也在一步步的去实践他的思考，对于海马汽车的未来吴刚有着自己的规划。也许这些变革是否称得上是成功，最终还有待市场去考验。

正所谓“凡事预则立，不预则废”——对于未来汽车销售业务模式，吴刚与网通社交流了他的一些想法。

一：汽车行业四大核心话题 离不“客户需求” 必须找到消费者“痛点”

吴刚：整个汽车圈子或者叫汽车板块、汽车产业，从今年开始有更多对于未来的讨论，。这反映在四个角度：第一个是争论最多的，就是自主品牌的未来。

第二个，是技术，我们的技术方向到底是什么？这个问题的核心，也是大家争论的焦点。其实关于技术实际上也是有两个问题：一个是新能源车、新能源技术的问题，第二个是关于车联网应用的问题。

第三个，客户购买习惯的问题，也就是我们怎么认识时下这个阶段的客户，我们的群体是谁，他因为什么原因而购买。而这种深层次的思考，跟原来的客户与产品之间的关联关系是分离的。原来我们通过产品和客户的关系去讲客户，而现在不是了，现在更多的是讲客户到底是谁，他要什么东西。

第四个，是市场形态，就是整个中国的汽车流通领域形态会产生什么样的变化。

我认为上面这四个是比较主要的。那么对这四点的讨论，讨论的最后核心是什么？就是如何满足客户未来需求的问题。我个人认为结论上来讲离不开好产品、好价格、好服务。2014年以来自主品牌有几个车比较受关注而S5排在前几名，这不仅仅是造型、技术的问题，而是出于我们对用户的研究认识。

关于自主品牌的产品研发路径不会逃开这四个阶段，第一个阶段是基于自身的产品研究；第二个阶段是根据市场去进行产品研发；第三个阶段主机厂会开始跟客户走的更深入一些。

整个自主品牌更多的停留在这第三个阶段，一些品牌正在往第四个阶段努力。但是海马S5把这三个阶段跨过去了，我们进入第四阶段叫“客户价值观研究”。自主品牌现在最主要的一个问题，就是处于一种比较基础的产品营销阶段，就是说，更多的去讲我是谁。其实前三个阶段是一个问题，就是告诉消费者我是谁，我是什么车，我有什么价值，我有什么配置，我的性价比如何。但是永远都有比你更具性价比，更新的车超越你。这样就造成了自主品牌整个产品销量的波动幅度比较大，有时候高有时候低。

那么在未来，对市场和客户的认识，不止注重他的生活形态、需求，还要注重他的心理，也就是所谓的“痛点”，他要买的是什么。我们要有非常深刻的认识，抓不住这个东西的话，就没有一个产品该有的特色。从海马S5的定位来讲，就是80、90。在很多年以前，特别是90后是被大家所顾虑和担忧的。而实际这部分群体处在一个成长的过程，他必将会主导未来的社会形态，所以我们在做产品的时候，要去接受80、90后的意识形态，了解他的价值观是什么？

根据S5用户群体的价值观定位，我们对产品品牌slogan的描述叫“自在无所不在”；对用户群体的描述，叫都市新玩家。我们观察 80、90，特别是85后，90，发现他们不少人在自己的圈子里，有自己独特的爱好，并形成了圈子文化。他们总是对某种事情保持强烈的种兴趣和爱好，这在85前是没有的，70更没有。他很热爱某一方面的兴趣爱好方面，并且很坚持。甚至有些人成为了他圈子的KOL，他就是领袖，他就是达人，他就是最好的，他不是整个大环境里面最好的，他是做最好的自己。

二、海马S5是85/90后价值观、品牌价值观的附体

吴刚：整体、大的经济环境和教育环境造就了90后年轻人宽松的社会、经济、政治、生活背景，他不去与别人比，坚持做最好的自己。

对于他们来讲当下就是最好的，他不像我们有很大的压力，他们有几个特点：比较有文化，这个文化不是指简单的学历，是他的欣赏力、鉴赏力，他们有自己的调调。

他们对某种事物的境界，超然于我、热爱、执着。我认为这是这类人群的一种特点，这就是他们的价值观，追求个性，坚持自我，他们对自己未来的成长需求比较大。

他生活在互联网时代，生活在电子产品时代，生活在交互时代，也就造就了他对产品本体和对产品认知的特殊渠道，而这种渠道也广泛被认可。他原来的简单的生活形态，变成了他的一种社会的交集和交互形态，被社会化了。原来我们讲用户更多讲的是用户需求，但你现在要从价值观上看，他只是一种社会形态，交互环境下的形态。所以汽车的造型变得更为关注了，因为造型代表了用户的个性，代表了他的调调。

其实我们自主品牌的产品，就是要找到这点，这是四年以前设计S5的方向。我们跨越了以产品主导的阶段、做市场的阶段、客户研究的阶段，直接进入到客户价值观研究、输出客户需求阶段。实际上是我们不去强调太多我是谁，更重要的是他是谁，你是谁；而你所追求的就是我所研究的需要去配合的，这是我们S5产品研究、研发后台的最重要背景。从第二个角度，也就是从产品呈现上讲就是痛点和卖点，是消费者的偏好。或者说他的价值观，需要有产品应和、产品的品牌价值观附体。

客户的偏好、价值观，是由我来匹配你，而不是你来买我的车。我们品牌的调调，是有我的客户灵魂附身，我是被客户加持了的，他的灵魂在我的产品上。

三：海马S5的配置能够抓住消费者的“痛点”

吴刚：我们会预先考虑产品呈现上、产品的造型怎么样，它的配置到底是什么样子的，平台是不是满足了这个客户群体的要求。海马S5有很多同级别的优势配置，比如触摸屏，蓝牙， USB接口。类似的配置是当下产品的标准配置。

还有什么？360°智能驾驶辅助系统。就海马S5这个产品来讲，看着不不起眼，但是作为一个产品规划，能够较早的切入360°智能驾驶辅助系统，是对客户来讲，就是抓住了80、90年轻人的痛点。

它在时速20公里以内，转弯的时候，自动启动全车影像。倒车的时候，它也一样启动全车影像，让驾驶员的安全性有保障，这个就是它的痛点，而且开起来也很炫。如果有一个朋友坐你的车的，看到你这种配置是很惊奇的，但这种配置，是不是一个所谓非常高的高科技产品，其实我们都很清楚。

这就是痛点，比如特斯拉为什么也要是个大屏呢？是因为我们的移动终端双屏、多屏之后，我们发现了问题。移动终端的便利性和云技术，让我们发现移动笔记本的劣势；如果使用手机的话，出另外一个问题，屏幕太小了，信息量太小了。特斯拉就解决了这个问题，屏大。

四：海马S5产能逐步释放 新产品加速研发“接下来的车都很好玩”

吴刚：目前我们产能有些问题，大概一个月就是四千多，并且产能对M3整个的销量影响也是比较大的，从一万在下滑。但是我们从这个月开始，实行工人双班，产能应该会得到缓解。

这出了一个问题。我们认为客户是注重性价比。但实际上，应该引起重视，或者引起思考的，就是我们97800元以下的产品，全部都已经停产了，没人要，客户需求全部都是97800向上的价格产品。这个产品所表现出来的现象，和大家主流意识形态中对自主品牌的客户消费认知是不一样的。这说明什么问题， 85前也好，70后也好，他都有一颗年轻而时尚的心，这是未来产品的一个主流方向。时尚、科技、动感，这些东西已经不是80、90的用户群的概念，这是80、90的意识形态，并已开始主导社会的意识形态。都教授牛逼起来，绝对不是靠大妈牛逼起来的，是靠80、90，是靠互动，靠交互的信息传播。不上CCTV，他依然能够创造中国的最高的电视剧收视率。

海马S5的研发用了三年半的时间，其实不算快。三年半来讲，从换代来讲，我们看豪华品牌都是四年左右。现在我看豪华品牌换代是加快的，四到五年。原来七到八年，现在六到五年，六到五年现在是合资品牌，豪华品牌已经是更快了。自主品牌你要做的话，你怎么办。我们三年半能做出一个车来，但是这个车你要卖多长时间？从产品生命周期来讲，应该往更替更快的方向去发展。

我们整个前期对产品市场的研究，打中了现在这个市场发展阶段的需求，无论是M3还是S5，下面还有几个车，我觉得都很好玩。

我们和合资品牌的差距是什么？合资品牌我认为有三大利器，就是技术、品牌-产品溢价能力、市场研究能力，也就是你说的市场开拓的实力。我认为，合资品牌通过客户研究决定我在什么时间，什么点上，什么市场上爆发，然后加大对这个市场的投入。所以我们看到更多的合资品牌，包括豪华品牌，营销做的是越来越精的，精益营销。而在这个过程中，自主品牌的营销到变得无力。为什么？因为原来你做的很勤奋，现在人家也很勤奋，而且人家的勤奋是拿钱砸下去的。

所以说自主品牌和合资品牌面临着很多的压力点。我们继续说S5背后的故事。就内部来讲，我们团队是集团让我在郑州组建的一个新的团队，这个团队比较年轻，经验虽然少一些，但是是比较振奋的。

现在的成功不代表未来的成功，碎片化的产品认知，不能替代客户真正的需求。需要不断的积累，积累的是体系，能力，但是一定不能说积累了客户群体。比如我们现在把车卖给了这样的用户群体，到明天发现，这个用户群体可能是变成一个置换群体。因为在推进中国整个汽车消费过程中，客户群体是演变的。你怎么追？你积累的到底是什么？积累的只能是体系，技术，品牌。在谈到品牌的时候，怎么去塑造，靠什么塑造？是靠产品。产品塑造，不是产品DNA，是产品的成功和产品成功之后所体现出产品后面的东西。以长安为例，它是通过一轮成功的产品，逐渐塑造出了它的DNA和它的品牌。

五：“我做营销老了一些” 要以团队活力抓住客户

吴刚：我是70后，做营销年纪偏大了一些，说句实话，我一直在培养下面的人来接替我。营销老总年轻化是必须要考虑的。对于我的团队来，我觉得不能简单的以对汽车营销的认识来评判，他要具有活力，这对于团队来讲，是非常重要的。

主机厂销量背后隐藏了一个麻烦-----对市场和客户的认识问题。不论有多好的技术，即使现在销量第一名，也可能一夜之间掉下去。因为那部分客户群体有可能产生变化了。我原来认为S5对某一些车是没有影响的，也不认为那些车和S5是竞争关系。但是后来发现S5在抢一些车的客户，这不是两个产品之间的竞争的问题，我认为是受客户需求的演变影响的。

这种活力表现在对于社会新鲜事物的适应把握能力，和引导整个团队往用户群体和主流价值观走的能力。不能有悖于这两点，不能只强调自己。我们现在面临营销转型期，我觉得团队活力是赢取未来，在营销体系走的更长远的关键因素。团队一定要有活力，能力可以培养，职业也可以培养，但是活力是培养不出来的。

我们内部我会关心他们听不听音乐，打不打游戏，在微信圈子里面是不是活跃，来判断这个人具备不具备活力，能不能做营销。你可以年龄大一点，但是你要有活力，我们时刻要培养他的这种活力，这样的话，才能和我们的客户对上。我觉得特别是自主品牌，要重视这件事情。

你的规划师和战术的实施者，一定是个经验丰富的“老人”，但是你的创意源泉，团队思想必须年轻化，在执行过程中，也必须年轻化。

六：电商，营销模式转变的研究 海马未来营销体系将优化升级

吴刚：首先电商和O2O我认为这是两件事，什么是电商，什么是O2O，大家对这个比较争论。

第一普遍认为它没有完成从产品预售、成交、全额交付整个过程。认为它只完成了部分支付。第二是它没有一个国家法规方面统一的认知和管理办法，或者说是从无论是对主机厂，对经销商，对客户的利益的保障上，缺少法规法制和行业规则。这两个原因，造成大家认为电商是伪电商，更倾向于把它作为一个客户的信息获取渠道，这个观点我不这么认为。

我认为，只要在电商平台上，实现了产品的订购，并且在电商平台上进行了在线支付，是真实的购买行为的发生，即使只有一块钱，它也是电商行为。它不仅仅是购买线索。那么这种发展，在未来整个流通领域发生巨变的过程中，是必然趋势。

但你不管你怎么虚拟，怎么颠覆，从营销的角度来看，最终的成交环节，一定是在实体终端，这也就是为什么还存在终端实体店的必要。

所以我们未来抓的不是什么一、二线，市场，不是什么三、四线市场，我们抓的还是客户售后服务市场，进而整个带动整车消费市场。我觉得这是未来销售的趋势，无论如何先开始做，问题都是在过程中解决的。因为移动互联确实重塑了每一个商业模式，一个一个在改变，甚至颠覆。

汽车流通领域，我认为已经到变革的时候了，这是没法回避的。这个月，有一个数据说，中国的移动终端的使用率，排名全球第一，这么广大的一个市场，它所引起的行业的变化，或者产业的变化，一定会很剧烈，我是这么看的。

我们对未来的终端流动体系，定义为两个，一个叫体验中心，就是体验中心服务功能，另一个叫售后服务中心，做好两中心，就会形成未来4S店转型过程中，最重要的环节。很多东西在线上是可以做到的，实体店存在也是有它的必然性。

未来实体店会越来越多不会少，特别是售后服务店。市场和售后服务市场开放是必然的，它所带来的就是对客户的服务会越来越好，价格会越来越低，而且它会带来销量的提升和用户体验的改善。要达到这样的效果，是需要主机厂做出改变，并拿出引领终端的解决方案，主要体现在六个板块，整车销售、二手车置换、备件的供应能力，服务到达的解决、客户服务系统要改变，最后的就是网络形态要改变，这些东西都是要我们带领销售服务店去实现未来营销目标。

未来4S已经不是4S了，可能是6S，可能是7S，是肯定是分的越来越细。

七：三季度海马经销商全面具备O2O解决能力

还要做好传统和新模式的对接问题，就是所谓的新营销和传统营销的对接，这个也是我们在下面整个营销工作里非常重要的环节。大部分厂家，无论是合资品牌和自主品牌，基本上赋予了一个经销商，一个代理商的职责，所谓代理商职责，就是品牌、销量、售后服务都要做，就是所谓4S服务的这种概念，实际上赋予了经销商的一个代理商职责，但其实更多数的厂家，没有赋予经销商的代理商能力，我们也一样。

因此我们现在还有一个更大的责任，就是要帮助经销商转型，你要帮助他，怎么实现线上销售，线上销售整个导入的过程怎么去完成。我们计划三季度要求经销商逐渐具备这种电商的能力，即使是所谓的在三、四线城市也都要具备这种O2O的解决方案，这是必须的。

吴刚：第一个问题是意识形态，我们在整个网络布局上来讲，是比较合理的，又赶上我们多产品投放。另外我们考量，怎么让经销商利用在整车销售之后的整车配件市场。配件市场打破是早晚的事情，这种开放对服务店没有什么损失，服务店不要怕，因为现在是因为这些问题，其实造成了很大的客户流失，如果这个问题你能够解决好的，不仅不会丢失，还会收回很多客户。我们的模式整个调整的话，经销商成本没有放大，而客户回收加强，就造成你的边际成本降低，单台盈利虽然收缩了，但边际成本是小的，整体来讲盈利是有保障的，从财务的角度。所以我个人认为，不会有危害。

第二个问题是能力，主机厂自身信息时代下的销售能力建设、对终端的指导能力，这是未来我觉得是整个在这个发展过程中最大的压力点。目前我直接管两个部门，一个是数字营销部门，一个是客服中心。我们的客服中心是未来能够满足车联网后台的，这两个是我自己抓的，这种能力建设，对于我们来讲，是最大的压力。

第三个问题是转型过程中的解决全案，不能为了解决一个整车销售问题、一个配件问题，要统筹考虑这才能帮助经销商走出去。对于我们来讲，整个下阶段的营销，都是全新的，我们自己也是没有做过的，但是必须做。

吴刚：我认为我们也有三个有利的方面。第一船小好掉头，我们整体从市场认识到决策到实施是我们一个最大的优势；第二就是从市场的规模来讲，我们这个品牌的后续调整潜力是很大的。第三是对未来的解决方案，我们有新平台和新体系。郑州基地整个从老总层面，到我们营销层面，各个层面来讲，大家非常齐心，就是我们能有的资源，一定要向两个方向投入，一个是技术领域的投入，一个是营销领域投入，营销领域最重要的投入，就是对于新营销业务的投入，我有很大的决心要求在这方面实现自己的突破和改善。

在这三个优势之外的机会就是产品，目前我们在郑州基地规划的产品方向，跟原有的产品形成了很大的差异，我们基本上方向就是时尚、活力、动感，这个是主流的一些产品的调性。

八：海马郑州基地产品未来导向 青春、动感、时尚

吴刚：大部分自主品牌一来就想着要来个大市场，想要能满足所有人，最后谁都满足不了。但是海马S5这个车我就是想满足一下一小撮人，最后结果是没有竞争了，在这个领域上，只有它在做。未来从产品的方向上来讲我们的产品方向是青春、动感、时尚，这是郑州基地产品的一个主流方向，我们的产品不光是我们卖给90后，是因为大家都有一颗年轻而时尚的心。我们的三大系列，先是M，然后S系列，随后V系列，但是这个规划在产品研发过程中，可能需要调整。除整车的研发、制造、投入、工厂成本、技术成本之外，还要从客户的角度、从产品的角度，合理化的考虑问题，包括投资的问题。同时，如果没有七八万的销量规模，我认为在中国的目标市场这款产品是失败的，不需去看单车盈利和单车贡献。如果用户群体没有这样的规模，不足以支撑这款产品再往下走。

对于郑州基地，海马S5现在仅仅是手动挡就月销4000多。因S5市场需求很大，将M3的产能进行了挤压。目前，主机厂两款车型均没有库存，终端的库销比也不到2。接下来的目标就是上规模，这是关键。所以，产品规划的问题，第一点就是有量，有规模。

目前因为是新厂，所以下阶段郑州的新产品投放是比较多的，也比较密集。比较快的是明年推出的改款M3。

未来小排量的涡轮增压将是方向。如：三缸1.0T，缸内直喷。