车商谈实录:经销商如何做好网络运营

　　主持人：我们店8个人，每个月有130-140台的成交量，卓辉店店销部纯纯独立了，和销售部属于平行部门。感谢向总给我们的分享。李总对数据也非常敏感，我觉得女性店主对数字都比较敏感。

　　李梅：我们集团有两个店，龙泽源店在我们集团网销做的是最好的一个，我们是在大湾那个地方，离向总比较近，在那个片区少数民族比较多，对美系车不是很感兴趣，但是对日系车感兴趣，我们的主要靠网销。网销从开店半年之后，伏特厂家也重视网销，我们的网销占了总销量的三分之一。我们的网销团队有一个经理，这个经理不是跟销售经理并行的，是在销售经理管理之下的，但是这个网销不受销售经理的管理，是受总经理的直接管理，有三个网销专员。我们董事长非常关注网销，跟福凌、芙蓉所有的大店也在做对比，也发现了很多不足。原来发现回复的时间非常慢，客户在网上的问题我们到店里才能回复，客户的感觉就不太好。所以我们专门必备了一个手机，客户随时在上面的问题我们必须在两个小时内回复。剩下的接待是专人接待，他的客户是专人来接待，不跟销售员去抢。客户进店了，如果是网销带来的，本来销售线索量进店批次就这么少，再由销售员去抢的话，我们网销就不会有饭吃了，进来以后都会问客户谁约的你。现在龙泽源店做的算是比较好的店。

　　剩下的其他品牌，说实话不是很理想，包括龙腾店、海马、奇瑞等，最多的就是到店都是由网销来说，这是我们希望解决的问题，我们所涉及的品牌的量都会加大，到店的客流居多，这是明显最大的问题，把销量提升起来，这是我想分享给你们的。市场的监管、网销的到店对我们来说差别很大。没有一个人监控，另外一个部门来监控，这是非常好的。

　　舒明：目前提供的数据里还有很大的提升空间，以后多准备机会让大家多互相沟通。今世纪店是我们的东道主，我们要多组织这样的机会多沟通。

　　　　郭静：我先说一下舒明是高抬我了，我们店目前的状态全国对标来说我们做的不是很好，向总说完以后我觉得自愧不如，她能做到邀约进店30%我按照向总的标准的话，我们店流档率是64%，这样子的话，我们基本上邀约到店数是18.8%，我只能做到这个数，为什么，因为我现在的人员一共是5个人，三个直销员，两个呼叫专员。我的网站维护工作是交到市场专员来负责的，这块不极入到五个人的工作范围里，但是有一点，我们跟日产有一些区别，之前我们也在思考这个问题，需不需要把这个部门独立出来，最后商定的结果不独立，为什么？就像向总说到的一个问题，会存在销售部和DCC这个部门有很多的矛盾点，区分完了以后，他的矛盾点会有所激发。我举一个例子，比如说DCC它的成交定单，同样一辆车，比如热销车型，我们的权限是分到销售经理那里的，包括库存整合情况，这个资源是分到DCC还是分给销售，屁股决定脑袋，会有一些偏袒的成分在里面。因为我们是属于广汇店，广汇店在人员管理上，相对来说管理更苛刻一些，想进人是不可能的，进一个人走的流程非常繁杂，所以基本上进不了人。我们现在的人员是5个人，三个直销员，基本上已经饱和的状态。1-4月份，我们总线索量是6203，成交是262台。平均下来分到每个月的话，我们销量不是很高，基本上是65左右。因为我们要算到人头上，人均的产出是9台车，其实并不高。而且我会发现一个很严重的问题，现在的人员配备不足的情况下，阻碍了我们部门的发展，因为我现在的部门很明显的，我的邀约到店比如说拿上个月来说，上个月邀约到店是224组，也就是说1个人基本上邀到110，将近120的样子，邀到110、120的话，基本是是呼叫专员的极限了。150左右基本上是极限，不停的打电话，每天还要邀约，而且还要前台接待，我们每天晚上十点半之前是回不到家的，这是车展的下班时间，平常八九点下班是很正常的。直销员一个月要交到25台车，基本上天天是在交车的状态。人员肯定是要在一定的水平上才能达到一个更好的发展，或者是像向总她们店的业绩，必须把人员配备足了，才可以进一步的发展。

　　我想说一下，我们目前的状态大概是这样的。

　　我们略比广汽本田另外一家店好一点的是，我们可以对标一个数字发现，后台维护的时候，另外一家店每个月的发文量基本上是一千多条，大家我们店很懒，一个月一百多，可是我们为什么后台线索量会比较大，而且长期的坚持下来比较大？是因为会有干货。每一天的时间段是不一样的，你要根据时间段来安排我们的发文量，并不是发的越多就越有效果，你只能抢到公共线索而已。其实对我们实际线索量的增加和包括实际销量的增加并不是很有帮助。我们能不能消化到邀请来的每一组客户，这也是起到关键的作用。我把思维像售后的管理模式，售后把客户分成A-C级或者是D级，大概是这个样子。我们会把80%的注意力放在A类客户和B类客户的成交上，电话拨打的频率，他们每天打大量的电话，主要的客户线索是放在呼叫专员的两个人手里。这两个人的精力是有限的，他们每一天进来的线索肯定是要过一遍的，过完了以后第二遍如果说意向略好或者是三个月之内买车的，我都要把它划分成A类客户。所以A类客户所有的资源是掌握在我们部门的，也就是说我分给谁，分给哪个直销员是由我们部门的来说了算的，我们是不允许直销员来浪费客户资源的。因为呼叫专员他会很珍惜每一组客户，这个是因为屁股决定脑袋的，所以他们会非常珍惜现在手头上所有的客户资源。接下来是直销员的回访，直销员每个月要交车，要谈判，要做所有的东西，他们的工作量也是非常大的，有没有可能不打回访电话了呢？是有可能的。怎么来区分呢？我们每个月线索会分的非常细，我会分通过呼叫专员邀约到店成交占比例是多少，通过他们自己二次邀约回访成交的客户大概是多少。区分完以后会发现，如果说他每个月自己成交的数达不到30%，实际上是没有增量的，就相当于是给他们配了两个助理，帮他们打电话，仅此而已。但是对于他们自己线索的数字上完全没有增量的。这块是需要区分对待的，我们在签网站的时候，有些店面因财大气粗，所有线索都能签，但是我们不行。在市场费用的管控，也是要管控的。我们基本上会集中在易车网和汽车之家，主要的问题是汽车之家可以给我们带来的成单是所有成单位30%，易车网基本上做到21%。不能放的就是118114的线索。

　　根据每一台车进来的单台成本，如果要是网站基本上一个客户是12元钱，如果单台成本基本上是在400元左右，大概是这个数字。我相信日产肯定是要低的。基本上我们在核算的时候，为什么把这几个部门不能分开？销售端和市场端思考问题的方向不一样，DCC这个部门更主要需要维系是在过程，而最主要成交的结果是因为过程指标的每一项工作都做的比较到位了，他才会发展到结果指标比较好的状态，一定是这样的。如果说把这部门要交到销售端的话，销售端会面临一个问题，尤其是销售经理或者是销售总监，他会把目光集中在最终的成交，时他不会管过程，而且过程怎么来的，他是不会管的，也不会在意。店理人员配备不足的情况下，DCC主管岗位不是经理，如果是这样子的话，这个主管工作起来是非常被动的，是没有办法做到调和资源的分配，调和工作的重点和重心。这些都没有办法做到。最终的结果可能相对来说不好，但是他不知道怎么不好，大概情况就是这样。

　　舒明：我问一个问题，郭总也说了，每个月平均下来是65台，1-4月份是262台。向总是东风日产在全疆是销量第一的店，而且是全国前五，唯一的一五月家钻石店是向总店。郭总监他们的网销占比但整个店面是40%左右。

　　郭静：你说定单量还是成交量？交车量到不了。定单量到了。

　　舒明：占比是非常高的，在这个优秀的地理位置上，这个部门还是把细节做的非常到位的。