车商谈实录:经销商如何做好网络运营

　　聊到第二个议题，郭总监还有她关于做市场和DCC好的建议和她的角度，我觉得可以给大家做参考和建议的。

　　接下来有请杨总，做的比较优秀的店，我也特别喜欢三菱的车型。

　　杨总：今天是学习的机会，我先提一些问题。向总，我们电话联系过，您的数据我们比较关心，今天问您一个问题，也是横向对比一下，关于DCC这些数据，在我们品牌之内了解，横向比的话对我们有一个参考价值。刚才我听了您的数据，您实际建档有效的大概是1500元左右？

　　向总：高的时候是1900，低的时候是1500，平均是1800。

　　杨总：建档率比较高。邀约进店率是30%。

　　向金萍：我们周六都做活动。

　　杨总：到店成交率应该也是30%左右，总体来说，有效线索成交率是90%左右。

　　向金萍：1-4月份线索转化率是5.6%。

　　我告诉你这个数据是大概的数据，每个月有高有低。

　　舒明：这个数据是1-4月份累计的数值。向总刚说1800是纯新增，如果这个客户从来没在卓辉店留过任何资料的，这是纯新增。就是从来没在卓辉店有任何痕迹的客户是1800，这是比较高的值。

　　杨总：你的直销只有4个人，直销售负责交车的工作？（是的）

　　向金萍：有些定单是直接找DCC的经理，比如我们搞活动的时候，我们店销员下来也是卖车的，卖的车谁来交？不见得都是给直销来做，只不过就是交车的工作，谁都能交。我们公司还有别的正常销售顾问，让他们交就可以了。

　　杨总：这些车不一定是他们自己交的，要不然忙不过来。

　　向金萍：一个人交车太多的时候，会忽略顾客满意度。日产对满意度的考核特别重要，所有半年考核、年度考核满意度的权重都比较高。但如果说给DCC七八个直销员会出现吃不饱饭的时候，人太多和人太少都会出现问题。

　　杨总：如果其他人交车的话，考核算谁的？

　　向金萍：谁交车谁提成。每周的店活动也是一样的，谁订车，奖励给谁。工资里一部分就是成交一台车给他多少钱，这个月DCC任务的达成率，达成越高，提成数越高，跟他的工资是挂钩的。

　　杨总：直销员的车提成算谁的？

　　向金萍：直销员得自己去交，休息的时候也得自己来交，谁的谁来负责。

　　  杨总：我们销售还有待于提高发展，现在配置是5个人，一个DCC经理脱产，其中三个人是直销员，一个是网络维护专员。我的电话和直销没有分开，属于两段式的，我的直销员是兼着打电话，卖车一起。的确有问题，没有专业的邀约人员，我的邀约率相对来说比较低一些。我们面临的问题，店销员的作用非常大，但是对能力要求非常高，新疆有一个特点，很多人比较远，不在乌鲁木齐，不一定能把他约过来，很多客户谈的时候需要在电话里了解很多的信息，如果店销员能力不强的话，和客户聊不了多长时间。所以现在电话和直销是放在一起。对店销员能力要求我一直没有想到该怎么去处理。如果增加人手的话，人员又增加了。

　　舒明：杨总的问题，现在目前分两段式的考核模式。三段式考核，你们店面情况不一样，有包干到底的，每家店网销的配置和兼顾有自己店面的一套，我们是借鉴别的店的好的思路来做。

　　每个店网销配置人员和成交的数据，你们店一个月成交是多少台？

　　杨总：1-4月份平均下来是40台。

　　舒明：网销现状大家已经把情况介绍了，大家认为优秀的网销运营和管理应该具备哪些要素。昨天和郭总监聊的比较多，她做了市场和网店还有客服，郭总监对网销运营看的数字比较多一些，先从郭总监这里说，你认为具备哪些要素，主管部门如何监控。还有一些考核的标准。

　　郭静：我做事的风格是这样的，我会打破沙锅问到底，我只问一个问题，为什么。比如你的线索排第二了，请问为什么排第二了，怎么会排到第二，有多少线索，你的这些线索是从何而来的。所有的问题都会问“为什么”。我只要遇到点问题，我就会问舒明“为什么”。他如果要是不能给我一个准确的答复，你就给我提供线索，提供数据，我自己来分析，我自己来掌握。如果要是做这块管理工作，我不可能让店总，至少网销经理和网销专员是在一个办公室的，他们处理客户矛盾也好，处理自己的电话情况也好，都是在一起的，你只有了解到了为什么，才能知道怎么去做，这是最关键的一个问题，也是最关键的细节管理点。所有这些问题，归根到底了以后，把所有问题弄明白了，自然解决的办法也就浮出来了。

　　比如有一段时间我们冰制（同音）的销量下滑，有一段时间我跟进客户，比如这个客户战败，我们会有一个战败分析，但是我要求他们打电话的时候，对方如果说战败了，那我想问战败给哪种车型了？是因为有优惠政策还是因为什么？会多一句嘴问一下。问出来的结果会有两方面的区分，第一是这个客户是真的买别的车了还是敷衍你，其实他没有买车，只是他不想再接你这个电话。这是两码事，如果不想接电话的话，你可以换一个人或者换一种方式来跟进这个客户。如果要是真的战败了，也好告诉我，他是战败给哪种车型了。然后我们根据具体的情况，比如一周或者十天的数据出来以后，不用看我就知道最近肖特要换代了，或者是什么车型要做什么样的促销政策了。我基本上都能分得出来。是因为你要一直在关注这些点，我知道你战败是怎么战败的，是因为你网销专员个人的因素还是因为我们的话有问题，还是促销力度各方面硬件问题或者是软性的问题，我们要定期分析，解决这些问题，该怎么处理这些线索。

　　第二，怎么做。一般要从厂家拿返利，DCC也会有一部分从厂家拿返利的东西。厂家会定期下发比如说这段时间整个业绩的状态，网站后台维护的状态，我们可以用这个数据来对标自己来分析。所有这些东西，包括你去年的定单数是什么样的，通过电话来的，通过线索来的，你的成交是多少，邀约到店是多少，区分所有的这些细节上的东西，才能最后达到一个你最终的结果。我觉得网销专员和直销员的管理必须是两套管理，直销员要让他们养成一个习惯，要让他们知道他们就是销售顾问，就要打回访电话，跟销售顾问是一样的，只不过他的任务量会比销售顾问多，仅此而已，其他的没有任何的区别。作为网销专员，他的目标很明确，你给他太多的目标，就是要告诉他卖一个车你的保险要怎么样，对于他来说，他的目标更模糊，我给他们就三个目标，第一是邀约到店，第二是订单，第三是战败分析的结果。战败分析是额外的，基本上是这几个点。确认好了以后，我是根据他们的订单来核定考核机制和最终的工资。每一个星期会给我反馈每一个直销员这段时间的状态，我是把线索作为奖励来分到三个直销员的，如果说这一个星期某一个直销员业绩水平非常好，每谈客户都用心谈，谈出来的结果也非常好，我就会适度拨给他10%的线索量，把这个线索量作为奖励分给他。实际上每一周我会有30%的线索量是掌握在我手里的，然后这些线索不是说我不跟进，我的呼叫专员照样在跟进，只是我给不给他们分，是我的权力。这样会直接刺激到直销员，提升了呼叫专员的信心，这是我目前做的情况。

　　舒明：你考核标准是刚才说的那三点，网销专员考核第一是到店，第二是订单，第三是战败分析。这三块是必须要有的。你遇到的问题是什么？

　　郭静：我遇到的问题就是远。

　　舒明：杨总，您觉得优秀的网销运营管理都有哪几点必须要具备的。

　　杨总：我觉得电话营销专员非常重要，真的非常重要，你们是几个电话专员？（2个），以前干过销售吗？（其中一个是老销售顾问，另外一个是从计划员挖过来的）。他们专门做电话营销，不会去谈客户？（初次接触）具体谈判不管？交车也不管？（不管）这种方式感觉单一一些，他们会不会针对这个工作时间做不长久，有没有这些问题？

　　郭静：我在这个部门有一个非常重要的角色，就是情绪调控员，这是我日常工作非常重要的一个工作环节。呼叫专员岗收入可能不如销售顾问，而且他承担的压力可能会比直销员的压力还要大，这是情绪上的东西。我会有一个基金，一方面每一天跟他们工作在一起的，他们的情绪我都知道。比如说一个月大概有四天的休息时间，我会给他们五天休息，其中有一天是作为奖励，是奖励给他们的，或者是在调控他们情绪的时候，我自己给他们放假。如果我觉得他今天打电话的状况不好，我说你停一下，或者是出去转一圈，如果真的不是特别好的话，我给你放假，下午的电话我帮他接，因为我也是从销售顾问出身的。第二，每一天早上来的时候，我不是属于那种早晨一定要开晨会，一个星期也就一次，就事论事。但每天早晨需要做一件事情，给他们讲一个知识点，或者是给他们讲一个我昨天听到的笑话，不管怎么样，让我们的这个团队每一天早上来的时候是大家保持心情比较好的状态。如果他们遇到客户还不知道怎么处理的时候，我会及时地告诉他怎么去调控这个客户，有可能这个回访放在另外一个人身上。

　　舒明：网销必须是跟两个呼入专员在一个氛围内。随时随地发现他们的细节和问题做一个调控。杨总提的问题，打电话的事情越打人的状态会越来越差。比如说老板说每天定的很死，就是七八十个电话，如果你只是以结论来定的话，打电话是非常非常差，到店率非常非常低，电话里完全有点像机器复读的感觉，或者是语速很快的过完。这种情况下，最终的结论一定会出现比较差的状态。郭经理随时在监控，做一个调节，哪怕这个电话不打，也不能打一个没有指望的电话，或者是把A类客户直接变成C类客户。我理解监控一定要细，否则打电话真的是非常枯燥的工作。

　　郭静：我们的呼叫专员一个月1万左右。他们的绩效是计件，全部按照计件的工资方式，总工资就是他的订单量。中间的考核包括每个月的东西，日常邀约到店等，但是总体工资是他的订单。所以他们两的目标非常一致，就是多拿订单。

　　杨总：首次谈判谁谈的？

　　郭静：直销员。目标不要太多，说白了就两个目标，一个是邀约到店，一个订单。只是这两个是瓜分了一块的工作，这整个一块工资是由订单来完成的，但是订单数分两半，一半是订单，一半是订单完成以后，你可以拿到一半的工资，另外一半是邀约到店数。

　　古明昊：网销加上直销、交车和线索，你的成本是多少？

　　郭静：我不管直销，我记得是不到200，155左右。

　　舒明：周总说一下吧。

　　周汛：现在也有一个小的问题，我听了两种说法，一个是店销员和直销员是分开的，大众还有一个说法，是一条龙的服务的。这个人从打电话到谈判，到交车都是这一个人负责，我也不知道这个形式其他家有没有做过。

　　郭静：杨总就是这种形式。

　　周汛：类似一段式的。

　　舒明：周总，我的理解，运营和管理不管是一段还是两段，还是三段，每家店情况还是不一样，公司和投资人对你要求的人力成本或者是单车的成交成本，各个考核目标都有。我见过一个人一段式的，所有的工作都是一个人干，或者是一个大组三个人，两个组PK的，成交数也特别好。每个店标准都有，关键是得根据自己店的情况来做。目前我了解，目前没有不重视网销的，都在重视网销，结论上的重视是最明显的，这个月交了多少台车，大家能说出来，但是细节上就有很多店一下子就有问题。大家都难卖的车，我们最重要的是把细节做好。如何让人员稳定，从每个细节、考核都要重视，我理解是人员情绪的调控，主管人员是否真的去关注他们，跟他们一起做这个事情。竞争特别激烈的情况下，出问题的概率一定会高。我觉得运营每个过程邀约、维护细节、重视程度真的是很重要的。

　　我也是做销售出身的，业绩好的时候从来没有任何问题，业绩稍微波动，从总部到大区，到每个部门日常管理工作，销售细节天天找你问题，你的提案，你的细节每天都会看，细节没做好一定会出现问题。每一个细节做的都很好，至少还有很多提升的空间，市场不好的时候，细节重要程度一下子就体现出来了。

　　史虎山：现阶段我觉得还是人，我们新店招人不好招，专业的人更不好招。目前线上的人解决完了，线上发布，找线索，维护，客户端等基本上调控完了。现在最难的就是想三段式，只能拿两段式来补充三段式。问题很严重，销售展厅本来人就很缺，网销不得不重视，把销售顾问挪到网销去，展厅就开始失衡了，成交率上不来。

　　现在面临的很多问题也类似，客户接的电话活动等等，我相信假如我们看过三菱或者日产、本田，我估计客户天天被跟踪也会烦，厂家要求的频次也很多，每个线索要求跟踪的频度，好的客户质量就高，我觉得客户好的话，对于别的品牌来说也是特别好的。我突然想到平安保险的电销，刚开始大家没在意它，后来发现平安的电销把其他保险公司侵蚀的特别厉害，而且对车行造成了影响。这是一个趋势。把人解决好了，在适合的时间干适合的事情，看怎么样适合自己的市场，适合自己的客户，适合自己店的情况下，按照这个情况来补充。

　　我觉得绩效一定要搞好，搞不好也是很麻烦的事情。既然要搞两段式的，给网销人的激励是不是要区分，有些客户对外政策和对内政策是不是有一些区别。我们现在是两段式的，网络线索考核一部分，维护考核一部分，剩下就是成交和邀约。后面如果加上呼出员，还有呼出员的绩效，人工成本还不能超出太多。我觉得是三个因素。

　　舒明：第一个因素是人的因素，第二个因素是绩效，第三个因素是机构。