GBN观察 | 东风在行动

01. 

坚持“质量>数量”

这是一个剧变的时代,但也是东风公司能够确定的未来。

“对现阶段的东风来讲,主要存在发展质量不够优的矛盾,也存在经营规模不够大的问题。按照建设具有国际竞争力的世界一流企业的目标,不断完善公司‘十三五’发展思路和方略,坚定不移推动高质量发展。”2018年1月初,预见经营风险不断扩大,东风公司董事长、党委书记竺延风指明高质量发展是破题关键。

坚持“质量>数量”思路一直是东风公司自“十三五”以来的发展主线,是解决发展质量不够优、经营规模不够大的答案,是实现质量、效益内在统一的方案。

2017年,东风公司经营效益持续提升,实现销售收入6,310 亿元,同比增长10.2%;实现利润同比增长7.8%;上缴税费同比增长15%。

2018年上半年,东风公司累计销量达到191.1万辆,同比增长3.6%;实现销售收入、利润、上缴税费分别增长8.5%、20.4%、16.7%,销售收入、盈利增幅均高于销量增幅,始终保持高质量发展。

但进入2018年三季度以后,随着SUV快速衰退,车市迅速入冬,最终乘用车市场迎来28年的首次下滑,“马太效应”凸显下淘汰赛已经展开。

面对车市扩大的风险,东风公司深知只有保持定力,以深化改革、动能切换为抓手,实现更高质量的发展才能强身健体,抵御寒冬来袭。

关键就落在执行上。

一方面,以深化机制体制改革为突破口,东风公司蹄疾步稳,加快整体业务提升。

它剥离多项社会职能,东风总医院等8家医疗机构彻底剥离划转国药、“三供一业”、东风职业教育中心移交到地方……

它们实现主业专业化、模块化、集约化。东风商用车业务迎来模块化整合、东风零部件集团“6+1”业务模块化整合与拓展,东风电动车三电基地投入使用……

2018年,东风公司持续推进僵尸及特困企业治理,基本处置完成7家,主体处置完成8家。

“三项制度” 改革持续推进,一批年轻而务实的人才梯队开始搭建。2018年,东风公司所有二级单位中都配备了70后挂职人员、三级单位配备了80后挂职人员。

2019年初,借助新任期聘任契机,东风公司高管管理和薪酬管理进行了重要变革:一是高管管理改革,高管人员按管理权限分为A、B两类,打破原有的按职级管理方式,充分发挥市场机制作用,实行岗位管理和多元约束激励。

其次是优化高管薪酬机制。“分类分层、市场匹配、一企一策、一岗一薪”,由单位董事会或上级组织与经营团队沟通、确定市场化业绩目标和薪酬,高管薪酬实现业绩和薪酬联动,进一步放活微观主体活力。

“此举是东风公司坚持党管干部原则与现代企业选人用人机制相结合,强化事业导向、业绩导向,充分发挥市场机制作用,做到岗位‘能上能下’、薪酬‘能增能减’,持续激发高管人员斗志。”2019年1月11日沟通会上,东风公司党委常委、副总经理安铁成表示。

他认为,任何一个团体想要发展好,最核心就是人才梯队,“我们也充分认识到人才对东风今天与未来发展的重要性。”

加快新旧动能转换是另一条行动主线,新能源与智能化尤为突出。

2018年,东风新能源乘用车进入快速发展期,年销售5.1万辆,同比增长223%,连续三年实现快速增长。

在新能源汽车最核心的“三电”领域,东风公司的布局已基本落地。东风新能源产业园1号园区的电池、电驱动、电控工厂及研发办公楼已于2018年7月陆续投入使用。2018年,东风新能源动力总成平台“三电”产品销售7.4万套。

智能化方面,东风公司自动驾驶技术已迭代开发2代、WindLink迭代开发到第3代,处于行业领先水平,四大出行平台也完成布局。

尽管未能完成销量目标,但保持定力、狠抓落实的东风公司依然实现了高质量发展,不仅让改革呈现破题状,更是坚定东风公司将高质量发展进行到底的决心以及实现“三个领先,一个率先”的信心。