塚越宽将一生的经营理念出版为书《年轮理论》，强调企业的成长不必太快速，反而必须像树木的年轮，慢慢生长，才会稳定与扎实。
这一思想对丰田章男影响甚远。
2012年开始，丰田在全球连续三年停止扩张产能，聚焦内功修炼，提升质量和企业经营管理水平。
丰田章男对内提出“年轮经营”理念，鼓励丰田人正确处理好发展速度和经营质量的关系，像“年轮”一样扎实成长，并对外宣布，“今后的丰田汽车不会再勉强地盲目扩张求快，而是要追求持续性增长。”
他甚至反省道：“即使勉强实现了快速增长，但随之而来的快速下滑，其实会给很多人造成麻烦。经历了雷曼危机引发的赤字后，我深刻地学会了一个道理：不管面临什么局面，都要一年一年地切实刻画出’年轮’，实现可持续增长才是最重要的。”
不知道领悟了深刻东方哲学思想的塚越宽和丰田章男是否看过距今两千多年前中国的《道德经》，老子在其中曰：“将欲取天下而为之，吾见其不得已。天下神器，不可为也，不可执也。为者败之，执者失之。”
汽车企业发展亦然，如果总想占有世界，那么就很容易失去世界。
丰田章男办公桌上的年轮表
在丰田坚守的“年轮经营“可持续增长战略目标下，业界闻名的TPS（Toyota Production System）精益生产体系，是丰田持续奉行的战术路线。
精益管理的概念，始创于丰田汽车公司大野耐一(Taiichi Ohno，1912-1990年)实行的即时生产（Just-in-Time, JIT），之后逐步延伸至丰田公司的各项管理业务中。
其精髓是以质量为生命，在创造价值的目标下、在企业各经营环节中精益求精，不断地消除浪费。
不仅指消除物质资源浪费，还包括精简冗余的机构设置和产业流程等。从而实现对企业的人力、物力、财力、时间、空间等资源的最大化利用，实现企业效益最大化，为客户提供高附加值的产品或服务。
TPS一直以来是丰田经营的根基，但在20世纪90年代快速扩张时代出现了失速偏航，2010年召回门之后丰田痛定思痛、重新将TPS实施奉为企业不可动摇的基石，同时丰田也开始意识到了自身传统生产体系的局限性。
当时为满足全球不同市场的各种消费需求，丰田的车型平台及子平台数量已增至约100种，动力总成数量多达800个。数目繁多的平台及动力总成，无形中拉低了研发效率，提升了研发、生产、市场等各方面成本。丰田开始考虑支撑下一代企业发展的生产体系新架构。
2012-2014年，丰田在全球连续三年停止扩张产能，转而在此期间对其全球工厂、办公室、供应商及分销机构等进行了全面的企业运行效率优化。核心即围绕2012年丰田公布的TNGA架构（ToyotaNew Global Architecture，丰田全新全球体系架构，中文命名为“丰巢”）。
